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董明珠和雷军的10亿赌局-他们都输了

许昌新闻网 时间:2019-07-15 | 来源:未知 | 编辑:admin | 分享条



文/i投资  水木然
还记得董明珠和雷军在去年打的一个赌吗?双方相互不平,其时“格力”属于强势,小米属于“得势”,双方各自坚持自己模式,互不相让。现在仅仅已往一年,效果即见分晓:格力和小米的业绩双双下滑!这场赌局可谓两败俱伤。
先来看看小米的现状
作为中国最引人注目的创业公司,小米的估值曾高达450亿美元。小米曾将2015年的销售目的定为1亿部。而2015年第三季度小米手机发货量首次下滑,出货量为1850万台。
在2014年的小米粉丝节上,雷军意气风发,号称今年要卖出1亿部手机。厥后发现有点高了,于是将年度目的调整为8000万部。现在8000万销售目的也很是难实现。
最初小米依附营销模式赢得了关注度,现在小米“营销神功”的光环正在褪去,不得不直面市场竞争。但由于产物自己缺乏附加值,再加上竞争对手的纷纷效仿,小米的先发优势逐渐损失,致使其450亿美元的估值遭到了质疑。
小米模式可以总结为:饥饿营销+炒作宣传+低端门槛较低,剽窃者众多。据媒体报道,以“抄小道”起身的小米手机,正在被60几家同种性子的公司在“抄后路”,而小米还没有反剽窃计谋。
简直:中国最不缺的就是剽窃,剽窃是剽窃者的墓志铭!
小米的销售模式已经众所周知,与其说小米是“互联网+手机”模式的开拓者,不如说小米是第一个享受“电商渠道”盈利的企业。就像遐想CEO杨元庆曾经所说,“我们的销售方式那么传统,从分销商、署理商、零售商,再到用户,手机渠道,40%多的利润用度被朋分,而小米们没有这些,我们怎么跟它竞争?”
然而,时过境迁,现在“电商渠道”的盈利已不在。常言道:是骡子是马拉出来溜溜。一个企业到底有没有战斗力,必须赤膊杀敌、赴汤蹈火的时间才看的出来!
由于小米缺少线下直销店支持,一样平常在4级以下都会,险些没有维修点能够处置惩罚。当用户需要到营业厅来反映问题,需要由营业厅再送到地级都会(三、四级都会)售后的检查,若是要返厂,一样平常也需要至少10天左右。而农村用户不像城里人每人拥有多部手机,这个等候时间确实有点长。
因此,小米着名度和关注度做到了极致,可是用户体验感受仍然很是缺憾。这使他很难追的上苹果或者三星。奇特的“渠道模式”曾经是小米的法宝,现在也成了小米的死穴。这叫:成于渠道,败于渠道。
曾经“高屋建瓴”的小米现在最先“磕磕绊绊”。
另外,小米虽然在中国家喻户晓,那是由于中国不够重视专利。而在整个欧洲,看不到一部小米手机,由于专利问题使小米基础无法进入欧洲市场!
正是专利问题,小米在2014年刚进入印度时,就受到了来自爱立信的专利诉讼。CNBC也曾报道中指出,“在美国市场,除了专利,小米还要小心它和苹果手机极为类似的设计,这都可能给它带来贫苦。”真是:成于剽窃,败于剽窃。
值得一提的是:小米的死对头华为,却逆势飞扬。2015年第三季度,小米手机出货量为1850万部,而华为是2740万部!而且华为同比暴增81%。这一减一增,将小米与华为的距离甩开了,一直缄默沉静内敛的华为,厚积薄发,每一步都走的很扎实。
再来看看赌局的另一头——格力。
格力电器2015年第三季度营收同比下降23%,这个下降水平显然不能只归结于经济形势,格力遭遇危急是不行制止的。
2012年,格力电器顺遂实现了千亿元营销目的。随后董明珠提出:“格力未来5年每年按200亿元的增加速率,可以实现2000亿元。”2013年格力昔时实现营业总收入1200.30亿元;2014年格力大打价钱战,整年实现总营收1400.05亿元。
直至现在业绩下滑情形凸显,董明珠才坦承:要完成1600亿元的既定目的有点吃力。事实上,早在2014年6月举行的年度股东大会上,董明珠就将2015年定为了格力电器的休整年。
《通讯信息报》刊文指出:格力对电商渠道的不重视是其销售量和销售额双双下滑的主要缘故原由。
新浪财经发文以为:格力错失了智能家居的转型时机。早在2012年尾,家电行业已然成为斜阳行业,在成本上升、竞争加剧的情形下,董明珠仍然提出要将格力做到2000亿元。强于开拓市场、打造线下渠道,使得董明珠沉醉已往的乐成之中。
水木然点评:早在2014年其他家电巨头纷纷转型,好比海尔最新定位就是“互联工厂”和“创客工厂”,由“大企业”向“大平台”去转变。而格力却选择了继续加码投入传统渠道,固步自封。
有网友以为格力危急主要体现在以下8个方面:
1、高库存;
2、价钱战“始作俑者”;
3、消极智能化;
4、舆论情况趋于恶劣;
5、马虎进入手机领域;
6、“大跃进”心态;
7、董明珠的“一言堂”;
可是,“我从来就没有失误,我从不认错,我永远都是对的。”董明珠的自信与霸气无人能及。面临舆论对格力前途的质疑,她仍然仍坚称:“格力不仅今年没有危急,已往25年里,格力也从未遇到过危急!”
可是董明珠也声称:“已做好2015年整年销售下滑10%的计划。”
水木然点评:三流的企业做服务,二流的企业做产物,一流的企业做平台。现在,但凡看透商业趋势的企业家,都在起劲使自己的企业向平台去转变。
大企业可以裂酿成大平台,小企业可以聚酿成大平台,只有成为平台,企业才可以长青。格力需要根植更多的开放头脑,构建更普遍的工业同盟。在这一点上她不如海尔的张瑞敏。
现在,所有的传统企业都在衰变,格力只要定位不改,衰落不行制止!
总结:格力和小米,一个是根深蒂固的“强势者”,一个是飘忽不定的“得势者”。他们代表了企业在互联网时代下的两个极端行为。一个是左派,一个是右派,相互喊着打垮对方。在这场革命的大了局没有到来之前,我们只有见贤思齐,见不贤则内自省。
下面我们再看看中国企业的转变趋势。
首先,中国传统企业的所有商业模式已经失效,中国经济在“质变”,商业逻辑正在推倒重修。
第一大特点就是:疏散和强化。“价钱”曾经我们产物的焦点竞争力,我们什么都靠价钱竞争,在外洋更是这样。而传统大规模、低要素成本的模式已经失效,以后中国各行各业,将越发垂直化和细分化,分工和定位必须十明白确,你才站的稳脚。每一个企业都要思索“差异化”在那里?
第二大特点就是:跨界和互联。行业之间的界限已经没有了,小米之以是能成为互联网公司,也是由于它的跨界掠夺。只是由于产物基础太差,最后又脱节了。
互联,既是差别企业、差别行业的互联,也是用户跟企业的互联。传统的销售,有总经销商、区域经销商、分销商、零售商,层层通报。现在有了互联网,你就斗胆的革新和缩减这些环节吧,小米的阶段性乐成在于捉住了这一特征。
第三大特点就是:供应链逆袭。(这一点我已经在其它章节叙述,详情请看我另一篇文章:按需生产)总之:以前是工厂先做研发,大量的生产生产品,然后再通过各级经销渠道销往天下,现在后是消耗者先向工厂下单,工厂必须消耗者需求去做定制化和个性化生产。以前是从生产到消耗,以后是先有消耗再有生产,供应链最先逆袭了。
小米的预售实在就是这个原理,只是它的生产历程依然粗放,小米的产物并没有真正的知足人们日益增高的消耗需求。
以是:无论何等前瞻的商业模式,没有优异的产物做基本,依然随时坍毁。
第四大特点就是:产物的品牌化。我们产物有40%的营业是来自于外洋,其中有一半是OEM(贴牌生产),我们必须向OBM(自有品牌)转型,而中国制造业的用工成本足以去做品牌了!这一点已经不用再去叙述了。
那么,未来企业是怎么样的呢?
1、产物中央
企业所有的组织结构围绕着用户来设计,现在的企业都是治理部、生产部、销售部、人力资源部等等,既然未来以用户为中央,就须要有一个产物中央,产物中央必须跟消耗者直接对接,它应该设有客服、物流、展示、售后平分支,它将成为一个极其主要的部门。
2、电商化
正是由于跟消耗者的直接对接,所有以后的企业很容易电商化,以后淘宝、京东这种平台不再是企业产物的主要销售渠道,而是通过用户和企业的对接平台,完善支付和物流系统,自建一套电商渠道。
3、大数据系统
对于以后的企业来说,最有价值的部门就是自己掌握的消耗数据。
通过大数据,可以知道细分的消耗者群体的细分喜欢,甚至洞察消耗趋势。而且数据化的治理,将使我们的仓储、物流成本大大降低。
4、平台化

正如我们前面所言,企业真正的出路在于平台化。建设自己的平台,来解决订单、支付、客服、物流、售后等问题。由于平台具有扩张性,相当于建池塘养鱼,一旦成为一个生态系统,就会自我滋生。
5、薪酬系统
以前企业给员工发人为,以后是消耗者给员工发人为。由于企业组织结构调整好之后,就犹如现在的淘宝商家刷好评一样,消耗者的体验用户会直接决议着一个员工的价值。
总之,这是一个大浪淘沙的年月。不得不感伤:在互联网时代,无论你是“向来强势”照旧“一时得势”,若是不能真正的顺应时势格式,很快会被打回真相。
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